Список форумов GM-Клуб
Вход Регистрация FAQ Пользователи Поиск Список форумов GM-Клуб

Интервью с руководителями GM

 
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов GM-Клуб » GM в мире
Предыдущая тема :: Следующая тема  
Автор Сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Ср Июл 11, 2012 12:42 am    Заголовок сообщения: Интервью с руководителями GM Ответить с цитатой

КАК ПОЛУЧИТЬ РЕКОРДНУЮ ПРИБЫЛЬ, ПЕРЕЖИВ БАНКРОТСТВО, ПОЧЕМУ ШЕФУ GM НЕ НУЖЕН САМОЛЕТ И КАК ПОБЕДИТЬ БЮРОКРАТИЮ В БОЛЬШОЙ КОРПОРАЦИИ

С General Motors - некогда ведущим производителем автомобилей в мире, в 2009 году случилось невероятное: он обанкротился. Но за последние три года ему удалось добиться небывалых успехов. Все они связаны с именем нового президента и генерального директора GM Дэниэла Акерсона. В своем интервью Акерсон рассказывает, как из бюрократического монстра, ставшего притчей во языцех даже в США, он делает инновационную компанию XXI века.

OPEL БОЛЕН, НО БОЛЕЗНЬ НЕ СМЕРТЕЛЬНАЯ

— По многим показателям GM находится даже в лучшей форме, чем в славные для компании 50-е годы. Но вы говорите, что кризис в компании не преодолен. Что вас заботит сейчас больше всего?

— Банкротство было очень сложным периодом в истории компании. С тех пор мы аккумулировали большое количество наличности и обновляем наш модельный ряд. Я верю, что все начинается с продукта. Прошло уже три года, как мы вышли из банкротства, следующие три-четыре года станут ренессансом General Motors.

Процедура банкротства заняла всего 39 дней, тем не менее за этот срок мы сумели изменить структуру нашего капитала и затрат, нашу дилерскую сеть в США — с тем чтобы превратить General Motors в компанию XXI в. Мы добились очень хорошего прогресса, но нам нужно еще несколько лет, чтобы упростить структуру нашего бизнеса, которая до этого была очень сложной, и запустить новые продукты.

Сегодня у нас принята двухбрендовая стратегия: Cadillac — премиум-бренд, Chevrolet — массовый бренд, более ориентированный на молодое поколение. Но сегодня Cadillac — это премиум-бренд, утвердившийся в первую очередь в Северной Америке. Если вы посмотрите на наших конкурентов, их премиум-бренды представлены по всему миру. Мы также должны сделать Cadillac глобальным брендом. Россия сегодня — 5 - 6-й автомобильный рынок в мире, в ближайшие годы, возможно, станет 3 - 4-м. Cadillac должен утвердиться здесь.

Chevrolet — это крупнейший иностранный бренд в России, но он должен стать еще сильнее и его конкурентоспособность должна вырасти. Мы инвестировали очень много средств в новые технологии и продукты, чтобы они были конкурентоспособны не только с точки зрения сегодняшних стандартов, но и в будущем. Разнообразие нашего модельного ряда также будет увеличиваться. Модельный ряд, который вы видите сегодня, далеко не все, на что мы способны и чего хотим добиться.

И конечно, у нас есть региональные бренды — Opel, Buick, GMC, Holden. Хотя глобальная стратегия, повторюсь, базируется на двух брендах: Cadillac и Chevrolet.

— Opel по-прежнему большая проблема для GM? В 2009 году, когда GM начала переговоры о продаже Opel, я полагал, что ваша компания откажется от этой сделки, как только найдет другие источники финансирования. Потому что Opel был жизненно необходим глобальной компании GM и его продажа была бы крайней мерой — все равно что человеку продать свою почку или легкое: нужно очень нуждаться в деньгах и не иметь других альтернатив. GM в конечном счете альтернативу нашла и Opel сохранила. Но по прошествии трех лет Opel продолжает терять деньги и тянет на дно всю GM. И я думаю: а вдруг у этой почки уже рак? И надо было избавляться от Opel тогда? Или сейчас?

— Я не могу гадать, что было бы в том случае или в этом, я обязан иметь дело с реальностью, смотреть на цифры и факты, а не в зеркало заднего вида.

Полагаю, что ваш анализ достаточно хорош. Европейский рынок — один из крупнейших в мире, здесь живут сотни миллионов людей. Мы реструктурировали Opel в 2009 - 2010 годы, и мы были прибыльными в первой половине 2011 года. Но затем в Европу пришла вторая волна финансового кризиса. Это было как в США в 2009 году: новые негативные публикации о евро и еврозоне каждый день подрывали потребительскую уверенность. Я говорил с гендиректорами других компаний — Fiat, Renault, PSA — у всех проблемы. Мы добились значительного прогресса, Opel начал зарабатывать деньги, но тут рынок вновь обвалился. Нам приходится оперировать в условиях большой нестабильности — производство должно соответствовать спросу. Но спрос падает. И нам приходится опять пересматривать нашу структуру затрат. Мы решили эту проблему на заводах в Великобритании и Польше, теперь нам необходимо договориться о том же с германскими профсоюзами. Как только мы сделаем это, положение компании станет значительно лучше.

Но я должен принимать в расчет, что ситуация в еврозоне может стать еще хуже. И мы следим за этим очень внимательно.

Во всех остальных регионах дела у нас идут хорошо или очень хорошо. И мы обязаны решить проблему Opel.

— То есть рака у Opel нет?

— Нет, рака нет. Пациент, безусловно, болен, но болезнь не смертельная.

GENERAL MOTORS — ЭТО ГЛОБАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

— Итак, в Европе у GM есть Opel, от которого вы отказываться не собираетесь, и тем не менее вы заключили соглашение и купили пакет акций французского автопроизводителя PSA Peugeot Citroen. Зачем и что вы ждете от этого сотрудничества?

— Мы заплатили за 7 процентов долю порядка 0,4 миллиарда долларов и ждем двух вещей. Во-первых, оптимизации в глобальной системе закупок и логистики. Первым результатом нашего глобального партнерства стало недавно опубликованное нами эксклюзивное соглашение между GM и PSA Peugeot Citroen о переводе большей части логистической организации GM в Европе в полностью принадлежащую PSA Peugeot Citroen компанию Gefco и в создание таким образом компании — лидера в области автомобильной и индустриальной логистики в Европе и за ее пределами. Плюс обмен опытом в области инжиниринга. Где-то сильнее они, где-то мы. Хотя у нас глобальные платформы, вариации для локальных рынков существуют. И, я думаю, в Европе они чуточку лучше, чем мы. Я не хочу критиковать старую GM, но, чтобы построить компанию XXI века, мы должны быть гибкими, должны уметь адаптироваться, мы должны признать тот факт, что у нас нет ответа на все вопросы…

Во-вторых, эта сделка дает нам большую гибкость в вопросах производства: может быть, мы будем производить автомобили для них, может быть, они будут выпускать автомобили для нас — зависит от того, как будет развиваться ситуация на конкретных рынках. PSA преимущественно ведет бизнес в Европе, которая дает им 85 - 86 процентов продаж; 70 процентов нашего бизнеса — за пределами США (в этом смысле GM можно называть Global Motors). Пока никаких конкретных планов по производству нет, но уже сейчас можно сказать, что их технологии микролитражных автомобилей представляют для нас интерес. А если взять большие автомобили, то тут мы интересны для них.

— Кажется, французская компания нуждалась в партнерстве с GM больше, чем вы в союзе с PSA. Тем не менее GM заплатила деньги за долю в PSA, не наоборот. Почему?

— С точки зрения финансов мы находимся в гораздо лучшей ситуации: у нас 37 миллиардов долларов наличными. И мы глобальная компания: если один регион проседает, мы можем компенсировать это в других регионах. В Европе у нас одинаковые проблемы, и нам обоим надо пережить этот шторм. Однако французская компания останется независимой, у нас не будет представителя в совете директоров PSA. Покупка акций лишь подчеркивает степень нашей уверенности в будущих отношениях с PSA.

— Правительство США по-прежнему остается крупным акционером GM. Как гендиректор компании, хотели бы вы, чтобы правительство оставалось акционером GM, или предпочли бы, чтобы это акции были проданы?

— Канадское правительство также купило долю в GM, когда времена были тяжелыми, и мы признательны правительствам за это. Благодаря этому мы смогли расплатиться со всеми долгами. Но в результате мы оказались на политической арене. Вы спросили меня, чего я хочу. Я бизнесмен, и я хочу заниматься бизнесом, а не решать политические вопросы. Но они такие же акционеры, как и все остальные. Поэтому, будут ли они продавать акции, решение за ними. Хочу подчеркнуть, что они не принимают участия в ежедневном управлении бизнесом — мы никогда не встречали таких попыток, но принимают решение по компенсационным пакетам 25 топ-менеджеров GM. Они оказались хорошими распорядителями средств налогоплательщиков, они проявляют заинтересованность в том, как у нас идут дела, но не больше, чем другие институциональные акционеры.

— Правительство не только устанавливает предельный размер вашей зарплаты, но компанию также обязали продать все свои самолеты. До банкротства в распоряжении топ-менеджмента GM было, если не ошибаюсь, семь или девять самолетов. Теперь вы летаете регулярными линиями?

— (Смеется) Вы уже слышали про мои приключения? Я добирался сюда 24 часа. Да, мы летаем регулярными рейсами.

— Купить новые самолеты вы можете?

— Это не приоритет для меня. В прошлом году мы получили самую большую прибыль в 103-летней истории GM и поднялись с восьмой на пятую ступень в списке крупнейших мировых компаний Forbes-500. Но нам еще очень многое предстоит сделать — и это то, на что я трачу сегодня свое время. Наличие или отсутствие частного самолета меня совсем не заботит. И потом, в случае необходимости я могу зафрахтовать частный самолет, получив на то одобрение совета директоров.

— Вы упомянули о переговорах с немецкими профсоюзами, но параллельно вы ведете переговоры и с североамериканским профсоюзом UAW.

— Наше соглашение с UAW в США истекло в сентябре прошлого года. И я был очень открыт в том, что касалось тех переговоров и условий, которые мы предлагали. По договору не предполагалось роста зарплаты, но мы предложили профсоюзу долю в прибыли. Я полагаю, что это гораздо более честная и разумная схема: если дела у компании идут хорошо, все извлекают из этого прибыль. А не так, как это было раньше: компания катилась к банкротству, но была обязана повышать зарплаты членам UAW. А нам нужно было сохранять конкурентоспособность. В конце концов, профсоюз согласился, что нам необходимо сотрудничать, чтобы выпускать достойные продукты и обеспечить компании долгое и светлое будущее. И подписание того договора стало важной вехой — это было сложно, но перевод рабочих на бонусную систему символизировал новую веху в корпоративной демократии. (Сегодня мы имеем похожие договоры с профсоюзами Великобритании и Польши). Результаты деятельности GM в 2011 году позволили нам выплатить каждому из членов UAW, который попадал под действие этой программы, проработав полный календарный год (1850 компенсируемых часов) часть полученной компанией прибыли в размере порядка 7 тысяч долларов.

Если посмотреть на историю США, то 100 лет назад профсоюзы были очень важны. Сегодня они тоже важны, к тому же их существование — это факт, с которым приходится считаться, как и со многими вещами в этой жизни. У профсоюза есть собственная штаб-квартира, она называется Solidarity House. За всю историю GM только один президент компании однажды посетил Solidarity House. Я был там уже 10 раз, пытаясь добиться справедливых условий договора для всех сторон компании — они тоже часть компании. Я не хочу победить профсоюз — я хочу построить конструктивный диалог. Думаю, мы способны этого добиться.

— После банкротства GM руководство UAW тоже поменялось?

— Да. Раньше был Рон Геттельфингер, теперь Боб Кинг, он пришел приблизительно одновременно со мной.

— Он более конструктивен?

— Думаю, что профсоюз и до банкротства пытался помочь компании, но они просто до конца не представляли, насколько была больна компания. А оказавшись при смерти, начинаешь обращать внимание только на самое важное. И думаю, менеджмент компании за время банкротства научился очень многому. Равно как и профсоюз. И в этом новые возможности, открывшиеся для нас, — установить отношения, базирующиеся на, как я это называю, новой реальности.

ПРИЯТНОЕ УДИВЛЕНИЕ РОССИЙСКИМ ПРАВИТЕЛЬСТВОМ

— Сейчас у GM собственный завод в Петербурге, СП в Тольятти с «АвтоВАЗом» и контрактная сборка в Калининграде и Нижнем Новгороде. Почему такое разнообразие?

— Необходимо диверсифицировать ваш инвестиционный портфель, бизнес-риски. И эта схема работает, у нас хорошие партнеры. Мы продолжим работать в этих направлениях, но постоянно анализируем нашу стратегию на российском рынке и то, как она соотносится с его развитием. Мы полагаем, что это привлекательный рынок с одним из наивысших потенциалов роста для нашей компании в ближайшие 3 - 5 лет, и потому собираемся увеличить производство здесь до 350 тысяч автомобилей. К 2015 - 2016 годам может быть даже больше. И это одна из причин, почему я решил приехать в Россию: посмотреть, как развивается рынок здесь, поговорить с людьми.

— Каковы другие причины вашего визита в Россию?

— Я приехал на экономический форум. Это сигнал со стороны руководства GM: Россия — важная страна для нас. Мне было интересно почувствовать инвестиционный климат здесь. Сегодня утром у нас был бизнес-завтрак с руководителями российского правительства, и я был приятно поражен уровнем их открытости — он выше, чем во многих странах, где я побывал до этого.

— Россия собирается ввести утилизационный сбор для автомобилей. Как GM относится к этой мере, планируете ли вы менять соотношение импортируемых/собираемых в России автомобилей?

— Мы хотим собирать машины там, где мы их продаем. Каждое правительство имеет право устанавливать собственные налоги, но я в своей жизни никогда не принимал решений о том, чтобы инвестировать куда-то, ориентируясь на налоговый режим. А ориентируясь на фундаментальные показатели. Эти показатели у России, на мой взгляд — гендиректора GM, — замечательные и будут еще лучше. И мы должны позиционировать себя, не обращая внимания на налоги. Хотя, конечно, если в один день налоги утроятся, это станет проблемой.

Понятно, что и нас в Америке заботят налоги, весь бизнес гадает, какими будут налоги на будущий год. Ведь у нас тоже финансовый кризис, бюджетный дефицит… Чтобы принимать инвестиционные решения, мы спрашиваем: какие будут правила игры? Но наше правительство не может ответить на этот вопрос. Я услышал от вашего правительства: «Налоги останутся такими же, как и были». Это сильное заявление. Оно дает нам ощущение стабильности; мы знаем правила игры — и мы хотим инвестировать. Нам нравится инвестиционный климат России.

— И сколько GM собирается вложить в Россию?

— В ближайшие пять лет во все наши проекты в России — около 1 миллиарда долларов.

— Chevrolet Niva дает GM около 25 процентов продаж в России. Многие годы у Niva не было конкурентов, но теперь появился Renault Duster, а следующее поколение Niva будет продаваться и под брендом Lada.

— Да, конкуренция растет, но мы будем конкурентоспособны.

— Какой из двух будущих автомобилей получит имя Niva?

— Следующим автомобилем, который разработает «GM-АвтоВАЗ», будет Chevrolet Niva нового поколения.

— ЕБРР решил выйти из капитала СП «GM-AвтоВАЗ». Кто станет покупателем этих акций и когда сделка может состояться?

(Здесь к разговору подключается Тимоти Ли - президент GM International Operations)

Тим Ли: Решение пока не принято, мы обсуждаем с ЕБРР структуру сделки. СП не является публичной компанией, т. е. нам нужно сначала оценить, сколько стоит этот пакет.

— Но GM свою долю в «GM-AвтоВАЗ» продавать не собирается?

— Совершенно точно, не собирается.

— Какие планы в Калининграде?

— Увеличивать мощности нашего калининградского предприятия мы не планируем, а собираемся продолжать работать по той же схеме — CKD и SKD.

— General Motors CIS находится в уникальной ситуации: с одной стороны, руководство российской компании должно согласовывать свои действия с руководством Opel в Германии, с другой — с руководством GM International Operations в Китае. Ваши российские менеджеры не жалуются?

(Смеются)

Дэн Акерсон: Да, проблемы есть.

Тим Ли: Джим Бовензи - президент и управляющий директор GM Russia&CIS, рапортует мне, но также координирует свою работу с Opel. Джим персонально отвечает за продажи Chevrolet, Opel и Cadillac и в России — и он делает свою работу отлично, — а я, когда ее оцениваю, то учитываю и результаты Opel. А Opel видит огромные перспективы для себя в России.

Мы полагаем, что Opel отлично позиционирован в России и прекрасно дополняет наши бренды Chevrolet и Cadillac. Так же как в Китае у нас разведены по разным сегментам бренды Chevrolet, Buick и Cadillac. Мы полагаем, что это прекрасная бизнес-модель для таких крупных рынков.

Дэн Акерсон: У меня были опасения по поводу такой структуры менеджмента. Поэтому я ввел Тима в наблюдательный совет Opel Vauxhall, чтобы он представлял себе картину и с другой стороны. Opel рапортует не ему, а напрямую мне.

ВНУТРЕННЯЯ РЕВОЛЮЦИЯ

— GM — это компания, которая производит машины локально, но продает их глобально. Здесь заложен конфликт интересов: менеджер вашего корейского предприятия, которое собирает Chevrolet, заинтересован в максимально высокой цене автомобиля, чтобы увеличить свою прибыльность, а менеджер, например, в России — в максимально низкой, чтобы увеличить долю рынка. Как вы решаете эту проблему?

- Старая GM представляла собой большую компанию со множеством мелких внутри. Это означало в том числе и разные системы бухучета. Перестроив компанию, мы изменили в том числе и это и перешли на систему учета по стране продаж. То есть разработка и производство — это промышленные процессы, а цена одного и того же автомобиля в разных странах должна отличаться только на величину транспортных расходов. Плюс к этому трансфертное ценообразование GM имеет механизм налогового соответствия, который учитывает применимые налоги как в стране-экспортере, так и в стране-импортере нашей продукции. И мы строго следим за уплатой всех применимых налогов в странах, где мы проводим операции. Поэтому цены также включают все местные налоги. В такой схеме оптимизация одним менеджером своих доходов за счет других невозможна. Мы пытаемся перестроить финансовую схему компании именно в таком ключе и уже достигли в этом значительных успехов. Надеюсь, что через год мы сможем полностью перейти на единую систему бухучета по всей компании. Это позволит прекратить переговоры внутри компании и перейти к переговорам с нашими покупателями.

— Но чтобы перестроить бизнес GM в таком ключе, вам нужна очень продвинутая IT-система. Вы ее перестраиваете?

— Размеры GM были таковы, что в каждый отдельный день в пути находились товары на 19 миллиардов долларов. Я заказал небольшое исследование, что представляет собой наша IT-система. На поверхности все выглядело нормально, но стоило копнуть глубже, все оказывалось очень запутанным. Нам надо было целиком пересмотреть нашу IT-систему: сколько у нас центров обработки данных, центров хранения информации… Я нанял нового CIO — Рэнди Мотта, он работал в Walmart, затем в Dell, затем в HP. Ему за 50, и я предложил ему сыграть еще одну игру — провести в ближайшие 5 - 10 лет революцию в нашей IT-системе. Это критически важный элемент для того, чтобы сделать структуру нашего бизнеса проще. На последнем совете директоров GM наш CIO сделал доклад о том, что компании предстоит сделать в ближайшие три года. Он взял очень хороший старт, но ему предстоит еще очень долгая дорога.

— The Wall Street Journal утверждает, что знаменитая бюрократия GM — «замерзшая середина» — по-прежнему жива. Вы с этим согласны?

— Думаю, что The Wall Street Journal хотела сказать, что нам по-прежнему есть над чем работать. Столкнувшись с ограничениями на зарплату топ-менеджеров, мы вывели наверх новое, более молодое, поколение менеджеров, которое в других условиях, может быть, ждало бы этого шанса очень долго. И у нас получился такой интересный микс: из людей, которые уже были в компании на руководящих должностях, таких как Тим; из людей, пришедших из других компаний; и из менеджеров с высоким потенциалом, которых мы продвинули. То есть мы скроили заново команду топ-менеджеров.

Но мы прекрасно отдаем себе отчет, насколько сложной была структура компании: например, на Chevrolet работало 70 рекламных и креативных агентств по всему миру — мы сократили это число до одного, мы упразднили 33 внутренних комитета и совета директоров. И мы пытаемся перестроить структуру компании и ее культуру в сторону персональной ответственности менеджеров, уйти от коллективной ответственности советов и комитетов. Но за пару лет культуру компании не изменить — на это уйдут многие годы, и над этим нужно работать непрестанно: эту работу будут вести следующие поколения менеджеров.

— В июне GM объявила о радикальных перестановках в департаменте дизайна, появился пост глобального директора передового дизайна, который занял Клей Дин. Зачем вам понадобились эти перестановки и какова теперь будет роль вице-президента GM по дизайну Эда Велбурна?

— Эти изменения укрепляют наше подразделение дизайна. Мы хотим делать удобные и надежные машины. Но люди покупают машины, потому что они отлично выглядят. Машина, возможно, — самое яркое отображение того, как человек себя видит. Как раз перед вылетом в Россию я встречался с Клеем и другими нашими ведущими дизайнерами — мы обсуждали, как будут выглядеть наши машины в 2016 - 2018 годах.

Некоторые компании приветствуют дизайнеров-диктаторов. Я считаю, что это очень опасно, так как компания становится зависимой от него или от нее. Эд очень открыт, и, когда молодые дизайнеры приносят ему свои идеи, он развивает их, направляет в правильное русло. Ежемесячно я посещаю наш центр виртуальной реальности, иногда мне нравится то, что я вижу, иногда я думаю: «Вы что, смеетесь?» Но вы должны оказываться и в тех областях, где вам некомфортно: дизайн, который кажется приемлемым сегодня, может стать скучным через 3 - 5 лет. И у Эда очень тяжелая работа: он должен определить, что покупатель выберет через 3 - 5 лет. Он тот человек, кто не дает дизайнерской команде расслабиться.

ГЕНДИРЕКТОР ДОЛЖЕН БЫТЬ С ЛЮДЬМИ

— Я прочел некоторые из ваших интервью, и мне показалось, что вы полюбили Детройт. Это так?

— Да, это великий город. Мне нравятся истории возрождения. В 60-е годы, когда я был молод, Детройт был тем же, чем сегодня Кремниевая долина. GM принадлежало 50 процентов американского рынка, компания экспортировала машины по всему свету, Ford контролировал еще 25 - 30 процентов рынка США. После Второй мировой войны Япония и Германия возродили свою промышленность, начали экспортировать машины. К нашему стыду, в 70 - 80-е годы мы выпускали не лучшие машины, это было не лучшее время для американского автопрома. Сегодня мы на пути возрождения автопрома и города. В июне J.D.Power опубликовала очередное исследование качества автомобилей — мы в нем показали самое значительное улучшение за всю историю GM. Но это не будет быстрый процесс: на то, чтобы город пришел в упадок, понадобилось 15 - 20 лет; на то, чтобы его возродить, понадобится, может быть, 10 - 15 лет.

— Вы выросли на севере США, в Миннесоте, но когда вы говорите о культуре Детройта, то упоминаете бейсбольную команду Tigers, команду по американскому футболу Lions, но никогда — хоккейную Red Wings. Вы действительно любите бейсбол больше хоккея?

— (Смеется) Я люблю хоккей, но мне не нравится смотреть его по телевизору, а на то, чтобы ходить на матчи, у меня нет времени. Но и футбол с бейсболом я люблю, в колледже я играл в бейсбол.

— Тогда почему GM решила переключиться в спонсорстве с американского футбола на европейский?

— Потому что 7 из 10 наших автомобилей мы продаем за пределами США. Футбол, возможно, самая популярная игра в мире. Мы подписали соглашение с футбольным клубом Manchester United. Население Великобритании составляет 55 миллионов человек, а в Китае игры с участием Manchester United смотрит больше людей, чем все население Великобритании!

— The Wall Street Journal писала, что у вашего нового вице-президента по маркетингу Джоела Иваника был лимит на покупку новой мебели в кабинет в 55 тысяч долларов, он выбрал себе за 5 тысяч долларов из IKEA, но офис-менеджмент отказался ее покупать, потому что она слишком дешевая и не соответствует корпоративным стандартам…

— (Смеется) Он ее купил.

— Я хотел спросить, какой у вас был лимит и что вы купили?

— Я вообще не покупал новую. Сегодня целый этаж нашей штаб-квартиры занимаю я и еще четыре топ-менеджера. У меня огромный кабинет площадью, может, в 100 кв. м. Когда я туда впервые вошел, меня спросили: «Не хотите ли поменять ковер?» Я прикинул, что новый в такое помещение будет стоить 65 тысяч долларов, и сказал: «Нет, спасибо, этот ковер отличный». У меня никогда не было такого кабинета, мне там одиноко (смеется). Сейчас все кабинеты мы уменьшили вдвое, и нас стало 10 человек на этаже — я не хочу писать мейлы, если я могу просто зайти в соседний кабинет и поговорить. Вокруг вас должна быть жизнь, необходим живой обмен мнениями. Первое время, входя в корпоративный лифт, я был очень удивлен, почему на всем пути его следования до 39-го этажа ко мне никто не подсаживается. Оказалось, что, когда я вставлял свою карточку, система блокировала лифт от остановки на других этажах. Я приказал разблокировать систему. GM — огромная компания, в которой работают более 200 тысяч человек, и я хочу общаться с этими людьми, слышать то хорошее и плохое, что они могут мне сказать. Гендиректор не должен быть изолирован от своих людей. И это тоже часть корпоративной культуры, которую мы должны изменить.



http://www.business-gazeta.ru/article/62625/
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Пн Сен 24, 2012 12:34 am    Заголовок сообщения: Завидное постоянство Ответить с цитатой

Цитата:
Главный дизайнер General Motors Эд Велбурн о том, каково это — сорок лет работать в одной компании



Эд Велбурн — один из наиболее влиятельных автомобильных дизайнеров в мире. Сын автомеханика, он сумел окончить Колледж изящных искусств Университета Говарда в Вашингтоне, после чего устроился на работу в General Motors. И все 40 лет проработал в одной компании — случай уникальный: как правило, дизайнеры меняют место работы каждые несколько лет. Впрочем, и General Motors по отношению к своим дизайнерам компания уникальная: должность вице-президента по дизайну в ней по сути пожизненная — за вековую историю GM эту позицию занимали всего шесть человек.

Мы познакомились с Велбурном в 2007 году — на автосалоне во Франкфурте. В середине интервью он вдруг неожиданно попросил: «Извините, не могу больше терпеть — покажите, что у вас за часы». На мне были офицерские часы Первого московского часового завода им. Кирова, с которыми мой дед прошел всю Великую Отечественную. «На самом деле это тест, — сказал я Велбурну. — Я всегда надеваю эти часы, когда встречаюсь с директорами часовых компаний и дизайнерами. Люди, которые действительно разбираются в предмете, обязательно просят меня показать им эти часы. Остальные продолжают самозабвенно рассказывать про свои “лучшие в мире” продукты». «Получается, я сдал экзамен?» — спросил меня гуру автомобильного дизайна.«Да», — подтвердил я.

За пять минувших лет General Motors прошла через процедуру банкротства, сменила четырех руководителей, но Велбурн и его команда не прекращали работу. Более того, именно в эти критические для компании годы были заложены эффектнейшие автомобили, появившиеся на рынке сегодня: Opel Astra, Chevrolet Corvette 427, Cadillac ATS, Chevrolet Impala.«Кризис заставил нас быть более креативными и эффективными», — говорит Велбурн.

«Банкротство — очень непростое время, — вспоминает дизайнер. — Каждый день в СМИ появлялось множество негативных материалов про GM. Каждый день! И я чувствовал, что должен поддерживать моральный дух наших дизайнеров. Я собирал их и говорил: не обращайте внимания на эти статьи, темный период закончится, а мы должны заниматься тем, чем умеем — дизайном. И я уверен, что именно в тот период мы сделали свои лучшие работы, теперь наша задача — сохранить этот драйв, эту энергетику. Команда в хорошей форме и продолжает делать отличные вещи».

В Россию — на Московский международный автосалон — Велбурн приехал, чтобы представить Cadillac ATS, который, как надеются джиэмовцы, станет серьезным конкурентом BMW 3-й серии. Незадолго до банкротства GM уже пыталась выйти в этот сегмент с Cadillac BLS (это перелицованный Saab 9-3). Та попытка провалилась, «но теперь все будет совсем по-другому», уверяет Велбурн, проводя рукой по эффектной фаре автомобиля, заползающей далеко на крыло. «На создание Cadillac ATS ушло три года, и задача была непростая. Это очень конкурентный сегмент рынка, где есть BMW 3-й серии, Mercedes-Benz, Lexus, а владельцы этих машин очень лояльны своим брендам. И вот мы выходим в этот сегмент. Для нас это очень серьезный вызов: создать дизайн, который будет востребован рынком, но при этом сохранить дух Cadillac. А в дополнение к этому — сделать очень легкий автомобиль, с замечательной управляемостью и солидным оснащением».

До и во время банкротства GM избавилась от пяти брендов, закрывала заводы, увольняла людей тысячами. Но своих дизайнеров не тронула:«Компания сочла, что дизайн — в числе ее наивысших приоритетов, поэтому команда дизайнеров оказалась под защитой, — объясняет Велбурн. — И сегодня мы загружены так, как никогда раньше». «Я грустил по Hammer только минуту — у меня нет на это времени, слишком много работы, — добавляет он. — Так же как и грустить по Oldsmobile, Pontiac или Saturn. Прекращение производства машин под этими брендами позволило нам направить все силы и деньги на самые важные наши бренды — Cadillac, Chevrolet, Buick, Opel».

Летом Велбурн изменил структуру дизайн-подразделения GM, чтобы уделять еще больше внимания каждому из брендов: «По моему глубокому убеждению, Chevrolet способен стать одним из наиболее сильных автомобильных брендов в мире, и мы приложим для этого все усилия». Впрочем, когда я спрашиваю Велбурна о будущей Chevrolet Niva, вице-президент GM немногословен: «Я участвую в создании дизайна новой Chevrolet Niva, но единственное, что могу сказать, — основная работа над машиной ведется в Европе».«Мы не можем позволить себе большой дизайн-центр в России, но для наших дизайнеров важно приезжать сюда, чтобы понимать вкусы местных клиентов, — добавляет Велбурн. — Мне и самому это полезно: за неделю, проведенную в России, я узнал очень многое».

Когда я, ссылаясь на статью в ведущем профильном издании, Automotive News, спрашиваю у Велбурна, действительно ли он скоро собирается на покой, 61-летний дизайнер разражается хохотом: «Я работаю на GM 40 лет. И уходить не собираюсь. Хотя все зависит от того, что вы подразумеваете под словом«скоро». Мы очень хорошо ладим с председателем совета директоров GM [Дэном Акерсоном], и он запрещает мне даже произносить слово «пенсия».

«Это нехорошо, когда автомобильные компании часто меняют главных дизайнеров, — продолжает Велбурн. — Я вырос в GM, провел всю свою карьеру здесь. Вы знаете, за 85 лет, что существует департамент дизайна в GM, его возглавляли только шесть человек. Я работал на всех предшественников, за исключением [первого вице-президента по дизайну] Харли Эрла, и очень многому у них научился, это помогло стать мне тем, кем я стал».

«Неужели не скучно всю жизнь провести в одной компании? — провоцирую я Велбурна, и он опять реагирует очень живо: — Шутите? Мне доставляет такую радость заниматься тем, что я делаю! Прелесть работы на GM в том, что у компании очень много брендов, и это дает возможность работать над самыми разными автомобилями, в дизайн-центрах по всему миру, с очень разными людьми. И я занимаюсь не только автомобилями, но и дизайном стендов на автосалонах, дилерскими центрами, графическим дизайном. Я наслаждаюсь этим. Хотя это и нелегко».

«Когда мне раньше поступали предложения от других компаний, я их сразу отклонял, — продолжает он. — Я смотрел на другие бренды и, как казалось мне, видел решения, которые можно было им предложить. Но мне это было неинтересно. Я всегда был лоялен GM и остаток карьеры планирую провести здесь же».

Я замечаю на руке у Велбурна хронограф Bulgari, и теперь приходит мой черед задавать вопрос про часы: я много лет пишу про эти аксессуары, но впервые вижу мужчину в часах Bulgari Assioma.«Никола Булгари — мой друг, мы как братья. Но я приобрел их как обычный покупатель, — объясняет Велбурн. — Я провел какое-то время в дизайн-студии Bulgari, мне нравится их дизайн: он современный и в то же время роскошный. Прямо как наш Cadillac».

Велбурн вообще большой поклонник всего итальянского:«Я люблю Рим, Северную Италию. Никто не скажет вам, что любит Турин, а я люблю (Велбурн произносит название города по-итальянски, Torino) — мне нравится тамошняя еда, у меня там есть портной, которого я по случаю посещаю. Я работал с Bertone, Pininfarina, Italdesign, но на заводах Fiat никогда не был».

40 лет карьеры — можно уже начинать подводить итоги. На вопрос о своем главном достижении Велбурн отвечает не как художник, а как менеджер: «Главное — создание глобальной организации дизайна General Motors. У нас ее не было до того, как меня назначили вице-президентом по дизайну. На удивление, все это получилось довольно быстро — и дизайнеры из разных частей света счастливы сотрудничать друг с другом. Думаю, в этом одно из наших конкурентных преимуществ. Полагаю, что создал в компании такую атмосферу, что людям легко доносить до меня свои идеи».

Досье:

1950

14 декабря родился в Филадельфии.

1972

Окончил Колледж изящных искусств Университета Говарда в Вашингтоне, поступил на работу в GM.

1989

Разрабатывает дизайн автомобилей Buick и Oldsmobile.

1998

Назначен директором корпоративного бренд-центра GM.

2005

Назначен вице-президентом по дизайну General Motors.



http://www.vedomosti.ru/friday/article/2012/09/21/20481
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Пн Сен 24, 2012 12:35 am    Заголовок сообщения: Завидное постоянство Ответить с цитатой

Цитата:
Главный дизайнер General Motors Эд Велбурн о том, каково это — сорок лет работать в одной компании



Эд Велбурн — один из наиболее влиятельных автомобильных дизайнеров в мире. Сын автомеханика, он сумел окончить Колледж изящных искусств Университета Говарда в Вашингтоне, после чего устроился на работу в General Motors. И все 40 лет проработал в одной компании — случай уникальный: как правило, дизайнеры меняют место работы каждые несколько лет. Впрочем, и General Motors по отношению к своим дизайнерам компания уникальная: должность вице-президента по дизайну в ней по сути пожизненная — за вековую историю GM эту позицию занимали всего шесть человек.

Мы познакомились с Велбурном в 2007 году — на автосалоне во Франкфурте. В середине интервью он вдруг неожиданно попросил: «Извините, не могу больше терпеть — покажите, что у вас за часы». На мне были офицерские часы Первого московского часового завода им. Кирова, с которыми мой дед прошел всю Великую Отечественную. «На самом деле это тест, — сказал я Велбурну. — Я всегда надеваю эти часы, когда встречаюсь с директорами часовых компаний и дизайнерами. Люди, которые действительно разбираются в предмете, обязательно просят меня показать им эти часы. Остальные продолжают самозабвенно рассказывать про свои “лучшие в мире” продукты». «Получается, я сдал экзамен?» — спросил меня гуру автомобильного дизайна.«Да», — подтвердил я.

За пять минувших лет General Motors прошла через процедуру банкротства, сменила четырех руководителей, но Велбурн и его команда не прекращали работу. Более того, именно в эти критические для компании годы были заложены эффектнейшие автомобили, появившиеся на рынке сегодня: Opel Astra, Chevrolet Corvette 427, Cadillac ATS, Chevrolet Impala.«Кризис заставил нас быть более креативными и эффективными», — говорит Велбурн.

«Банкротство — очень непростое время, — вспоминает дизайнер. — Каждый день в СМИ появлялось множество негативных материалов про GM. Каждый день! И я чувствовал, что должен поддерживать моральный дух наших дизайнеров. Я собирал их и говорил: не обращайте внимания на эти статьи, темный период закончится, а мы должны заниматься тем, чем умеем — дизайном. И я уверен, что именно в тот период мы сделали свои лучшие работы, теперь наша задача — сохранить этот драйв, эту энергетику. Команда в хорошей форме и продолжает делать отличные вещи».

В Россию — на Московский международный автосалон — Велбурн приехал, чтобы представить Cadillac ATS, который, как надеются джиэмовцы, станет серьезным конкурентом BMW 3-й серии. Незадолго до банкротства GM уже пыталась выйти в этот сегмент с Cadillac BLS (это перелицованный Saab 9-3). Та попытка провалилась, «но теперь все будет совсем по-другому», уверяет Велбурн, проводя рукой по эффектной фаре автомобиля, заползающей далеко на крыло. «На создание Cadillac ATS ушло три года, и задача была непростая. Это очень конкурентный сегмент рынка, где есть BMW 3-й серии, Mercedes-Benz, Lexus, а владельцы этих машин очень лояльны своим брендам. И вот мы выходим в этот сегмент. Для нас это очень серьезный вызов: создать дизайн, который будет востребован рынком, но при этом сохранить дух Cadillac. А в дополнение к этому — сделать очень легкий автомобиль, с замечательной управляемостью и солидным оснащением».

До и во время банкротства GM избавилась от пяти брендов, закрывала заводы, увольняла людей тысячами. Но своих дизайнеров не тронула:«Компания сочла, что дизайн — в числе ее наивысших приоритетов, поэтому команда дизайнеров оказалась под защитой, — объясняет Велбурн. — И сегодня мы загружены так, как никогда раньше». «Я грустил по Hammer только минуту — у меня нет на это времени, слишком много работы, — добавляет он. — Так же как и грустить по Oldsmobile, Pontiac или Saturn. Прекращение производства машин под этими брендами позволило нам направить все силы и деньги на самые важные наши бренды — Cadillac, Chevrolet, Buick, Opel».

Летом Велбурн изменил структуру дизайн-подразделения GM, чтобы уделять еще больше внимания каждому из брендов: «По моему глубокому убеждению, Chevrolet способен стать одним из наиболее сильных автомобильных брендов в мире, и мы приложим для этого все усилия». Впрочем, когда я спрашиваю Велбурна о будущей Chevrolet Niva, вице-президент GM немногословен: «Я участвую в создании дизайна новой Chevrolet Niva, но единственное, что могу сказать, — основная работа над машиной ведется в Европе».«Мы не можем позволить себе большой дизайн-центр в России, но для наших дизайнеров важно приезжать сюда, чтобы понимать вкусы местных клиентов, — добавляет Велбурн. — Мне и самому это полезно: за неделю, проведенную в России, я узнал очень многое».

Когда я, ссылаясь на статью в ведущем профильном издании, Automotive News, спрашиваю у Велбурна, действительно ли он скоро собирается на покой, 61-летний дизайнер разражается хохотом: «Я работаю на GM 40 лет. И уходить не собираюсь. Хотя все зависит от того, что вы подразумеваете под словом«скоро». Мы очень хорошо ладим с председателем совета директоров GM [Дэном Акерсоном], и он запрещает мне даже произносить слово «пенсия».

«Это нехорошо, когда автомобильные компании часто меняют главных дизайнеров, — продолжает Велбурн. — Я вырос в GM, провел всю свою карьеру здесь. Вы знаете, за 85 лет, что существует департамент дизайна в GM, его возглавляли только шесть человек. Я работал на всех предшественников, за исключением [первого вице-президента по дизайну] Харли Эрла, и очень многому у них научился, это помогло стать мне тем, кем я стал».

«Неужели не скучно всю жизнь провести в одной компании? — провоцирую я Велбурна, и он опять реагирует очень живо: — Шутите? Мне доставляет такую радость заниматься тем, что я делаю! Прелесть работы на GM в том, что у компании очень много брендов, и это дает возможность работать над самыми разными автомобилями, в дизайн-центрах по всему миру, с очень разными людьми. И я занимаюсь не только автомобилями, но и дизайном стендов на автосалонах, дилерскими центрами, графическим дизайном. Я наслаждаюсь этим. Хотя это и нелегко».

«Когда мне раньше поступали предложения от других компаний, я их сразу отклонял, — продолжает он. — Я смотрел на другие бренды и, как казалось мне, видел решения, которые можно было им предложить. Но мне это было неинтересно. Я всегда был лоялен GM и остаток карьеры планирую провести здесь же».

Я замечаю на руке у Велбурна хронограф Bulgari, и теперь приходит мой черед задавать вопрос про часы: я много лет пишу про эти аксессуары, но впервые вижу мужчину в часах Bulgari Assioma.«Никола Булгари — мой друг, мы как братья. Но я приобрел их как обычный покупатель, — объясняет Велбурн. — Я провел какое-то время в дизайн-студии Bulgari, мне нравится их дизайн: он современный и в то же время роскошный. Прямо как наш Cadillac».

Велбурн вообще большой поклонник всего итальянского:«Я люблю Рим, Северную Италию. Никто не скажет вам, что любит Турин, а я люблю (Велбурн произносит название города по-итальянски, Torino) — мне нравится тамошняя еда, у меня там есть портной, которого я по случаю посещаю. Я работал с Bertone, Pininfarina, Italdesign, но на заводах Fiat никогда не был».

40 лет карьеры — можно уже начинать подводить итоги. На вопрос о своем главном достижении Велбурн отвечает не как художник, а как менеджер: «Главное — создание глобальной организации дизайна General Motors. У нас ее не было до того, как меня назначили вице-президентом по дизайну. На удивление, все это получилось довольно быстро — и дизайнеры из разных частей света счастливы сотрудничать друг с другом. Думаю, в этом одно из наших конкурентных преимуществ. Полагаю, что создал в компании такую атмосферу, что людям легко доносить до меня свои идеи».

Досье:

1950

14 декабря родился в Филадельфии.

1972

Окончил Колледж изящных искусств Университета Говарда в Вашингтоне, поступил на работу в GM.

1989

Разрабатывает дизайн автомобилей Buick и Oldsmobile.

1998

Назначен директором корпоративного бренд-центра GM.

2005

Назначен вице-президентом по дизайну General Motors.



http://www.vedomosti.ru/friday/article/2012/09/21/20481
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Ср Окт 03, 2012 12:24 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

GM: "Кроссовер Chevrolet Trax идеально подходит для России"


На Парижском автомобильном шоу Авто.Вести.Ru смогли побеседовать с исполнительным директором GM Global Design Кеном Паркинсоном. Представитель американского концерна рассказал нам, зачем Chevrolet везет в Россию кроссовер Trax и как компания собирается вернуть себе лавры самых популярных иномарок.

Признание о том, что российский рынок является для компании Chevrolet и GM в целом одним из самых важнейших последовало еще до начала беседы. Г-н Кен Паркинсон уверил, что без внимания американских брендов Россия не останется.


"Я думаю, что российский рынок – один из самых важных рынков во всем мире. И мы должны относиться к нему с огромным вниманием. Главное преимущество вашей страны – ее размеры. И я думаю, что люди в России, безусловно, хотят менять автомобили, тратить деньги на что-то лучшее, более премиальное. Например, на такую машину, как Chevrolet Trax. Потому что за относительно небольшие деньги можно получить много пространства внутри и красивый внешний вид", - пояснил американец.

По его словам, разные рынки любят разные автомобили. А российский рынок имеет хорошую тенденцию к росту почти во всех сегментах. "Мы должны уделять большое внимание этому факту, должны быть на этом рынке и быть частью этой экспансии", - считает Паркинсон.

Но не секрет, что в настоящее время на автомобильном рынке России, как и на авторынке любой другой страны существует серьезная конкуренция. В частности, если еще год назад самым популярным иностранным автомобилей был "Шевроле Лачетти", то сейчас его серьезно стеснили вниз корейские модели Kia и Hyundai.

"Именно по этой причине все марки предлагают что-то новое. Поэтому и мы предлагаем новый "Шевроле Тракс". Из всей продуктовой линейки GM автомобили Chevrolet продаются лучше всех остальных. И чтобы поддерживать бренд на должном конкурентоспособном уровне мы должны делать новые свежие интересные модели. Потому что у покупателей есть огромный выбор", - уверен представитель GM.

"Мы работает сейчас в десяти дизайн-студиях GM во всем мире. И все десять работают над продуктом для Chevrolet. Уже в следующем году появятся новинки. Сейчас рынок кроссоверов растет, и в России тоже. Поэтому мы привезли Trax. Его можно назвать автомобилем, разработанным специально для России. И многие российские эксперты уверены, что идеальный автомобиль для России - именно кроссовер. Кроме того, любой россиянин может позволить себе купить его", - объяснил г-н Паркинсон.

Поскольку название Trax в нашей стране вызывает не самые приличные ассоциации, в GM приняли решение наградить новинку более лояльным именем Tracker. Выход машины на международные рынки запланирован на весну 2013 года.



http://auto.vesti.ru/doc.html?id=478073
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Пн Окт 08, 2012 11:39 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

«Мы никогда не будем продавать в одной стране Buick и Opel»


Цитата:
Интервью с президентом подразделения General Motors International Operations (GMIO) Тимом Ли



Подразделение General Motors International Operations (GMIO) покрывает рынки Китая, Индии, Австралии, всего Ближнего Востока, Кореи, Японии, СНГ включая Россию. Президент GMIO Тим Ли в интервью «Газете.Ru» рассказал о производственных планах General Motors в России, о новом Opel Astra в кузове седан, а также прокомментировал многомиллионный штраф, наложенный на концерн российскими властями.


Перед началом интервью Тим Ли предлагает рассказать о подразделении GMIO.

– GMIO это регион, в котором мы работаем, и я хотел бы о нем рассказать. Он включает в себя Африку, Россию, СНГ, весь Ближний Восток, Австралию, Индию, Китай, страны Азиатско- Тихоокеанского региона, Корею и Японию. Это огромный регион, в котором GM продал в 2011 году 3,6 млн автомобилей. В этом году компания намерена продать около 4 млн автомобилей. Это означает 10-процентный рост, и у нас в этом регионе 10-процентная доля рынка. Я здесь (в Москве, – «Газета.Ru») нахожусь, потому что Россия – для компании очень важный рынок, и мы намерены сюда очень серьезно инвестировать.


Мы собираемся расширять наше производство в Тольятти, в Санкт-Петербурге, расширять наши партнерские отношения в Нижнем Новгороде с группой ГАЗ. Регион очень прибыльный и мы собираемся здесь оставаться.


– Расскажите тогда о ближайших планах GM в России. Как планируется развивать производство, запуск каких новых моделей планируете, будет ли углубление локализации?

– Мы нацелены на то, чтобы расширять наше производство и укреплять три наших бренда: массовый Chevrolet, Opel, который находится выше с точки зрения цены и технологической наполненности и премиальный Cadillac. И мы намерены производить как можно больше автомобилей в России. К сожалению, сейчас не производим Cadillac столько, сколько хотелось бы. Что касается Chevrolet и Opel, мы намерены углублять производство для продажи машин в России. И наши планы по развитию нацелены прежде всего на производство Chevrolet-Niva следующего поколения, на производство в Санкт-Петербурге автомобилей сегментов B и C – это модель Chevrolet Cruz и Opel Astra – акцент сделан на все три модели, не только на Шевроле-Ниву.

– Вы презентовали в России модель Opel Astra в кузове седан. Какие планы и какие надежды вы возлагаете на этот автомобиль? Сейчас Astra в кузове хетчбэк довольно популярна. По вашим прогнозам, седан отнимет часть продаж у хетчбэка?

– У этих двух стилей кузова разные покупатели. Седан будет дополнением к уже существующему модельному ряду Astra. Это тот тип кузова, которого еще просто не было в линейке«Астры». Мы не видим никакого противоречия, мы не считаем, что они отнимут покупателя друг у друга. Мы считаем, что получим дополнительные продажи. Что касается «Опеля», то линейка сильна и разнообразна как никогда, и позиции сильны как никогда. Мы считаем, что бренд в ближайшее время может занять лидирующие позиции на рынке.

– Opel зажат рамками европейского рынка и терпит от этого убытки. Не планируете ли позволить ему выйти в другие регионы?

– На самом деле Opel уже продается на многих рынках, в том числе в Китае, Австралии, Саудовской Аравии, в южной и северной Африке. И мы будем наращивать и развивать его экспорт на других рынках, но тем не менее мы это делаем на тех рынках, где ценность бренда и его история довольно сильны, и это имеет смысл.


Мы никогда не поставим вместе в одном регионе, например, Buick и Opel на рынке Австралии, потому что мы разводим эти бренды и очень четко подходим к их позиционированию.


Но это не касается таких глобальных брендов как Cadillac и Chevrolet, которые продаются повсеместно.

– Российское представительство General Motors получило многомиллионный штраф за использование слова Olympic в названии цвета машин. ФАС и оргкомитет сочинской Олимпиады посчитали недобросовестной конкуренцией. Скажите, как в GM оценивают подобное решение российских властей?

– Мы впервые столкнулись с этим в России, мы ни в одной стране мира с подобным не сталкивались. Мы как компания, которая соблюдает законы в стране, в которой она работает, согласимся с конечным решением. Но точка в этом деле еще не поставлена. Мы подали апелляцию и воспользуемся всеми нашими правами по закону, для того чтобы апеллировать к суду, для того чтобы опротестовать решение, чтобы показать системе, что мы не согласны.



http://www.gazeta.ru/auto/2012/10/08_a_4804385.shtml
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Вт Мар 05, 2013 12:44 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Президент китайского General Motors предсказывает увеличение продаж


Bob Socia стал в компании мультитаскером по необходимости.

В течение последних четырех месяцев, он реорганизовал расширение GM в Индии, курировал возвращение компании на рынок Индонезии, работал над продвижением бренда Cadillac в Китае и добивался расположения участника совместного предприятия SAIC Motor Corp. И вдобавок к этому, ему надо отвечать на действия соперника Volkswagen, чтобы не потерять статус самого крупного иностранного автопрома в Китае.

Бывший руководитель международными закупками в GM заменил Kevin Wale на посту президента GM Китай в октябре 2012. Он рассказал о своих планах в интервью с David Sedgwick во время январского автошоу в Детройте.

В прошлом году GM был лидером иностранного автопрома в Китае, с годовым объемом продаж в 2.8 миллионов единиц. Очевидно, что и дальше вам нужно будет развивать производственную мощность, чтобы оставаться на вершине.

В прошлом году были введены в эксплуатацию два новых сборочных завода, и на очереди еще два дополнительных завода. Их открытие планируется на 2014 год. Благодаря двум новым заводам, в прошлом году мы увеличили производственную мощность на 20%. Мы здесь для того, чтобы конкурировать, просто и ясно.

Расширяете ли вы дилерскую сеть?

В прошлом году, мы добавили 700 дилеров, в этом году мы добавим еще 400. Мы относимся серьезно к китайскому рынку, и намерены сделать все, чтобы достойно конкурировать на нем. У нас есть хороший план.

Эти новые магазины расположены в основном в китайской глубинке, в городах уровня Tier 3 и Tier 4*?

Да, наши бренды Wuling и Baojun мы развиваем именно на этих территориях, а также, Chevrolet. Бренд Cadillac, по-прежнему продвигаем в городах уровня Tier 1 и Tier 2*. Мы открыли в прошлом году 90 новых магазинов Cadillac. В этом году планируем открыть еще 40.

Новые магазины Cadillac сосредоточены в основном на китайском побережье?

Смешано. Очевидно, что мы достаточно хорошо развили все наши бренды в городах уровня Tier 1. Теперь мы сосредоточимся на городах уровня Tier 3 и Tier 4.

Нуждается ли бренд Cadillac в реконструкции\реорганизации\обновлении?

Я так не думаю, но считаю, что мы должны придерживаться нашего курса. У нас не было продукта, который бы нам понравился. Но с новыми моделями, у нас появится новый стимул. В первом квартале этого года мы представим модель XTS в Китае. Некоторое время мы будет его импортировать, а потом через некоторое время начнем сборку на месте (в Китае).

Партнерство GM с SAIC Motors в Индии имело медленный старт, при этом SAIC уменьшило свою долю в предприятии до 7%. Означает ли это, что вы потеряете SAIC в качестве заокеанского партнера?

Они все еще с нами. Наши рабочие отношения абсолютно не изменились, несмотря на изменения в долевой собственности. Индия — это жесткий рынок. Чтобы конкурировать, вы должны предложить "правильный" продукт. Такими продуктами должны стать Chevrolet New Sail и наш Wuling (microvans). У нас высокие ожидания.

Но SAIC развернула продажи в Таиланде без участия GM. Ведете ли вы переговоры с SAIC об объединении сил на этом рынке?

Нет, не ведем. Мы имеем достаточно сильные позиции в Таиланде. В прошлом году мы продали 75 тыс. единиц, что в два раза превышает продажи двухгодичной давности. Мы начинаем выводить "правильные" продукты на этот рынок.

Рассматриваете ли вы другие возможности партнерства с SAIC?

Мы сейчас разрабатываем стратегию развития для Индонезии. Эта страна предоставляет огромные возможности. Мы должны очень точно разработать программу по укреплению наших позиций в Индонезии. И как один из вариантов, мы рассматриваем сотрудничество с SAIC.

На сколько увеличится объем авторынка в Китае?

Рынок увеличится от 5% до 8%. Объем продаж в Китае в конце прошлого года составил 19,4 миллиона единиц.

Какова цель GM в сфере продаж?

Я бы хотел опережать темпы роста индустрии. Надеюсь, мы сможем захватить некоторую долю рынка на этом пути.

*Города в Китае классифицируются согласно расположению, количества населения и общего экономического состояния. Пекин, Шанхай, Гуанчжоу, Шэньчжэнь, Тяньцзинь и Чунцин обычно относят в список городов уровня Tier 1, в то время как провинциальные столицы — Tier 2. Важные города, типа Мяньян, входят в список городов уровня Tier 3. Некоторые аналитики расширяют данную классификацию до уровня Tier 4, в который входят крупные и важные города, но пока еще малоизвестные.



http://www.1001tema.ru/component/option,com_presscan_article/doc,3004784210
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Вс Июл 07, 2013 12:38 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
Узнав, что предстоит ехать в Россию, супруга нашего сегодняшнего собеседника сначала была в шоке. Еще бы, после более чем двух десятков лет работы в Европе мужу вдруг предложили перенестись туда, где холода, да и вообще неизвестно что. Однако не прошло и года, как настроения изменились: семья, в которой есть еще четырехлетняя дочь и 16-месячный сын, в Москве освоилась, подружилась с соотечественниками. Так что ее главе осталось только выучить русский язык (он взялся за уроки основательно) и посвятить себя работе.



- Чем больше всего вас впечатлила Россия?

- Рынок очень интересный и вместе с тем непростой. С одной стороны, только Россию и Великобританию пока всерьез не затронул европейский кризис, с другой – темпы продаж тут тоже падают. Поэтому в России передо мной стоят сложные, но очень интересные задачи. В целом впечатление от рынка позитивное, то есть ряд моментов, которые хотелось бы улучшить. В частности, в вашей стране очень много бюрократии. А это мешает, в том числе новым инвестициям в Россию.
- Странно слышать это от представителя General Motors. Известно ведь, что ваша корпорация одна из самых бюрократизированных в мире…

- Да, компания очень крупная, и это накладывает отпечаток на ее работу. Но сейчас руководство приняло решение об уменьшении бюрократии, чтобы вести бизнес с GM стало проще и комфортнее.
- У вас большой опыт работы в Южной Европе, где ныне кризис. Это помогает на российском рынке?

- Конечно. Причем я убежден, что кризисы по-своему полезны: они учат вести бизнес эффективнее. В 2009 г. я занимал пост маркетинг-директора по Южной Европе, и тогда случился глубокий провал рынка в Испании. Поэтому сейчас знаю, как нужно действовать в сложной ситуации. Прежде всего, сокращать расходы и тщательно выстраивать всю бизнес-стратегию. Это как в обычной семье. Когда все хорошо, то все домочадцы легко тратят деньги и никто не смотрит, куда они уходят. Но если начинаешь контролировать расходы, то учишь этому и детей, оцениваешь необходимость всех потенциальных трат, четко выстраиваешь семейный бюджет.
- Действовать именно так в России получается?

- Думаю, в прошлом году рынок достиг пика, и теперь идет небольшой спад. Вряд ли будет все настолько плохо, как, скажем, в Южной Европе, но все же пришло время расставить новые приоритеты, определить те стратегические направления, в которые нужно вложить больше сил и средств.
- Тем не менее весной спрос на автомобили Opel шел вверх, тогда как многие конкуренты уходили в минус. Чем объясняете такой успех?

- Достигать результатов помогают два фактора: люди и продукты. Люди в нашем случае – это и команда Opel в России, и дилеры. На мой взгляд, тут все в порядке по обеим составляющим. Что касается продуктов, то линейка марки на российском рынке сейчас очень сбалансирована, и благодаря этому мы демонстрируем позитивную динамику. Например, в прошлом году представили Astra GTC, и сейчас на Россию приходится почти треть всех европейских продаж этой модификации. Вывели также седан Astra, и для него тоже российский рынок стал одним из ключевых в Европе. Наконец, великолепным получился старт кроссовера Mokka – он превзошел все ожидания. По его продажам мы делим первое-второе место с Германией.
- И все-таки самой популярной среди россиян остается Astra. Возможно ли, чтобы ее подвинула другая модель Opel?

- Как раз Mokka может это сделать. Спрос на SUV растет, весной их доля на российском рынке составила 33%. И наш компакт-кроссовер оказался как нельзя кстати.
- А не боитесь внутреннего каннибализма с более доступным Chevrolet Tracker?

- В GM иногда возникают подобные внутренние угрозы. Но мы действуем рука об руку с коллегами из Chevrolet, это позволяет правильно позиционировать модели, разводить их как с точки зрения продвижения на рынке, так и по ценам.
- Какие еще автомобили могут укрепить позиции бренда?

- К сожалению, в России крайне низкий спрос на минивэны, а Opel имеет в этом сегменте отличные модели – Meriva и Zafira. Поэтому потенциал мы видим в сегменте среднеразмерных автомобилей, куда относится Insignia. И ближе к концу года представим обновленную версию этой машины.
- Другие запуски планируете?

- В начале следующего года привезем Opel ADAM. Конечно, в отличие от Европы данный сегмент в России не самый популярный, но этот маленький автомобиль очень важен с точки зрения развития бренда, укрепления имиджа. Кроме того, весной 2014 г. надеемся представить и кабриолет Cascada, работаем сейчас над этим вопросом.
- Уже достаточно давно Opel преодолевает негативное восприятие марки, доставшееся ему из прошлого века. На ваш взгляд, в какой мере эта задача решена сегодня?

- Это правда, имидж бренда на протяжении многих лет был не самой сильной нашей стороной. Чтобы сломать стереотипы, потребовалось понять, в чем идентичность бренда Opel. В частности, все знали, что это немецкий производитель, но что дальше? Поэтому были определены три ключевые ценности: инновационность, динамичность и доступность. Но не дешевизна, а именно адекватная, справедливая цена. Ведь есть и другие инновационные немецкие марки, но они не столь дружелюбны к потребителю с точки зрения цены. В этом направлении и шла кропотливая работа по позиционированию бренда. Кстати, согласно исследованию, в России Opel сейчас воспринимается гораздо лучше, чем во многих других странах. Хотя, на мой взгляд, этому способствуют и сами продукты: люди видят, какие новые машины Opel ездят по дорогам, да и от владельцев очень много позитивных отзывов.
- Известно, что в Европе едва ли не ключевой фактор выбора машины – стоимость владения. В России же больше смотрят на цену, скидки, подарки…

- Не только. Мы провели исследование и выяснили, что для россиян определяющим становится дизайн. И Opel подтверждает это на своем примере, ведь он не предлагает самых низких цен, есть много куда более дешевых марок. А вот дизайн – наша сильная сторона. В Европе же действительно большую роль играют рациональные моменты: расход топлива, стоимость страховки, экологические нормы. В Италии, например, сейчас очень популярен LPG – сжиженный газ в качестве топлива, который весьма недорог. И если раньше подобных модификаций было очень мало, то теперь их предлагают практически все автопроизводители.
- В модельном ряду Opel есть автомобили практически для любых потребностей. Планируется ли в связи с этим развивать корпоративные продажи?

- Честно признаюсь, до последнего времени это направление не было достаточно развито. Но сейчас ситуация изменилась: усилена команда, которая работает с корпоративными клиентами, оптимизирована вся структура компании, сделаны дополнительные инвестиции.
- Насколько важным фактором для бизнеса стало местное производство? Есть ли у вас планы выпуска в России новых моделей?

- Одно из отличий российского рынка от других состоит в том, что если у тебя нет завода, то сделать что-либо серьезное трудно. Поэтому GM активно решала эти вопросы на протяжении нескольких лет. Сейчас мы очень довольны своими производственными площадками, причем как собственной в Санкт-Петербурге, так и калининградской на “Автоторе”. В Питере стоит задача сделать конвейер максимально гибким, чтобы можно было быстро изменять соотношение выпуска автомобилей Chevrolet и Opel. Однако запуска там новых моделей в ближайшие год-два не планируется.



http://www.motorpage.ru/Opel/interview/krizisi_uchat_rabotat_jeffektivnee.html
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Сб Мар 08, 2014 11:20 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Т. Бенет, Opel: «Наша ближайшая цель – стать брендом номер 2»

Цитата:
Директор по маркетингу Opel Тоскан Бенет считает главной опасностью для своей компании премиум-производителей и их агрессивную политику.


Полностью тут: http://news.auto.ru/article/category/day_interview/73660_t_benet_opel_nasha_blizhayshaya_cel_stat_brendom_nomer_2/
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Admin
Site Admin


Зарегистрирован: 05.08.2010
Сообщения: 12234

СообщениеДобавлено: Вт Дек 01, 2015 2:27 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Интервью с руководителем Cadillac:

https://www.vedomosti.ru/auto/characters/2015/11/30/618822-cadillac-startap
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Найти все сообщения пользователя Admin Отправить личное сообщение
Показать сообщения:   
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов GM-Клуб » GM в мире Часовой пояс: GMT + 5
Страница 1 из 1

 
Перейти:  
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах

Rambler's Top100 Каталог сайтов Всего.RU Каталог форумов на vBulletin 7gear


Powered by phpBB © 2001- 2004 phpBB Group
Design by Vjacheslav Trushkin
Вы можете бесплатно создать форум на MyBB2.ru, RSS